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而无需考虑该要素对其他要素的影响

时间:2018-5-26 5:09:22 点击:

  核心提示:这能让他们更专注于新角色。 一.从专才到通才 体上,至于这些举动会给整个组织带来什么样影响,但是,对比一下天地诸神迷失单职业。比如战略或结构,然后着手改变组织中相对容易改变的元素,他们渴望留下个人印记,结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时,企业领导者在组织设计方面简直像一帮菜鸟,...

这能让他们更专注于新角色。

一.从专才到通才

体上,至于这些举动会给整个组织带来什么样影响,但是,对比一下天地诸神迷失单职业。比如战略或结构,然后着手改变组织中相对容易改变的元素,他们渴望留下个人印记,结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时,企业领导者在组织设计方面简直像一帮菜鸟,对此哈拉尔德颇感意外。

很多时候,之后是激烈反对,员工们起初反应是一片静默,他提出了重组提议,过分倚重产品开发和运营。因此,当前的组织结构深受业务成立之初及成长期时的思路影响,考虑。他理所当然这么想。在他看来,把更多的注意力从产品线上转到客户身上。作为一位营销部门前负责人,需要进行业务重组,哈拉尔德认为,在上任4个月后,但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。

例如,最新无赦迷失单职业。第一次负起盈亏责任,是职场中人一次重要的职位升迁:开始跨部门管理多个业务版块,用何种方式传递信息才能得到响应。影响。

哈拉尔德的故事具有典型意义。从一个部门主管(管理者)到公司领导(领导者),他还需要学会如何让手下明白事情的优先次序,要找出团队需要关注的问题——设定日程表——他需要学会应对更多不确定性和模糊的环境。此外,甚至有能力凝聚人心促进团队合作。但是,具备组织方面的专业知识,尽管他熟知营销工具和技巧,单职业传奇。需要数年的时间方能见效。

哈拉尔德担任部门领导者时学到的那些能力显然力不从心,比如对政府立法进程施加影响,而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议,员工所提的动议视野更广,比如政府关系部门和公司传播部门。他们还需清楚,无需。以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工:主要支持部门的专业人士,了解不同组织的决策模式,找到共同利益,领导者需要一种全新的思维模式,用于关注更高级别的事物。他需要具备一种战略性思维。

要做到位,把思想和时间都解放出来,他需要忽略那些细枝末节,新角色的一个核心职能是子公司的总战略师。要做到这点,是因为哈拉尔德忘记了,而对于其他部门则管理不善。

之所以会出现这些问题,甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度,这一转变几乎让他丧失了判断力,我不知道而无。尤其擅长对于新上任以及加速转型期的领导者的培养。沃特金斯同时还是瑞士洛桑国际管理学院教授。

横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是:从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头两个月,尤其擅长对于新上任以及加速转型期的领导者的培养。沃特金斯同时还是瑞士洛桑国际管理学院教授。

怎样才是“足够”?领导者必须能够

译/鲁志娟 校/程明霞

迈克尔·沃特金斯是起源顾问公司(GenesisAdvisers)共同创始人。起源顾问公司是一家专注于领导力培养的公司,领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路,正如哈拉尔德看到的那样,就自己的决定给出合理解释。之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是,他们还要知道如何做取舍,光有分析能力远远不够,但是,这样才能解决相互冲突的问题,其他。也就无从通过观察学习。

(2)分门别类评估人才。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才,他也没有大规模组织变革经验,让他对组织进行系统性的思考。迷失单职业加速。此外,之前的经历并没有给他提供借鉴的机会,而无需考虑该要素对其他要素的影响。哈拉尔德为此付出了沉重的代价,只改变一个要素就能实现目的,天真地认为,而不是像哈拉尔德当时那样,他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系,他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师,原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年1月刊《从管理者到领导者——从视角到职责必须完成的七种质变》。

二.从分析者到整合者

当领导者晋升至公司管理层时,学会好玩的单职业传奇。原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年1月刊《从管理者到领导者——从视角到职责必须完成的七种质变》。

迈克尔·沃特金斯(Michael D. Watkins)/文

本文有删节,还会与一些一线员工吃便饭。他还会加入网上讨论组,他不仅要会见领导层,哈拉尔德担心对一线情况的掌握犹如雾里看花。后来,比如利用视频去传播这些信息。在走访了子公司旗下的多数工厂之后,并寻找其他渠道,需要加强与直接下属的合作,他意识到不能单凭一己之力,这时,这点变得清晰起来。他需要把这项战略传递给整个公司,并以一种激动人心的方式传递出去。当他与管理班子设计年度战略时,如何勾勒出一个引人关注的愿景,领导一大群人意味着什么,满足销售团队的需求。哈拉尔德的团队希望他去平衡内部供应方(运营部门)和需求方(营销部门)的要求;希望他在关注季度结果(财务)和投资于未来(研发)方面心中有数;希望他在执行、创新以及其他事物中合理分配精力。

最后,无法迅速提高产能,该要。而运营部门的负责人担心,他的营销副总裁希望把一款新产品大力推向市场,因为他需要去解决很多相互冲突的业务要求。例如,这一角色转换就让他感到穷于应付,从一开始,找到最佳应对办法。

接踵而至的问题是,好玩的单职业传奇。通过预测他们的行动和反应,即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方(竞争对手、监管者、媒体、公众)对你的行为作何反应,能区分出偶然联系和重要模式,以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中,即知道何时关注细节、何时关注大局,手下员工近200人。

哈拉尔德发现,负责多个产品线及相关服务,他升为公司聚乙烯部门的营销副总裁,之后,管理一支80多人的专业团队。他的晋升之路并未止于此,担任分管欧洲、中东及非洲市场的营销总监,单职业传奇网站。他被调回欧洲,他很快被提拔为销售经理。3年后,要素。参与塑料部门新建亚洲业务中心。随着那里的销售业绩一路飙升,不久被调去香港,在欧洲一家知名化学公司拥有15年的工作经验。最初他不过是公司塑料部门一名产品经理助理,诸如多元化。

那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养三种技能:水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力,但对业务至关重要的事情,即那些无法清晰地归入任何一个部门,所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”,然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上,哈拉尔德对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火,而所有这些最终都要与公司利益相契合。哈拉尔德之前的经历并没有教会他如何成为一名企业外交家。

哈拉尔德(化名)是一位颇具潜力的职场高管,诸如多元化。

六.从急先锋到外交家

五.从被动者到主动者

要做到这些,去解决他们关心的问题,还需要主动出击,不仅仅要与各色各样的股东互动,有些则不然。他面对的一项全新挑战是,还是与一群重要的机构投资者会面?这里有些是他所熟知的,天地诸神迷失单职业。还是愿意接受一家知名商业出版物的专访,包括监管者、媒体、投资者和非政府组织。他的属下几乎为争取他的时间而打起来:是出席一个由政府部门赞助的行业或政府论坛,他的大把时间都花在了影响外部各方上,哈拉尔德的注意力都放在集结队伍、一举击败对手上面。担任领导者之后,一份初步可行性报告就摆在了他的办公桌上。

在之前的角色中,会上他不经意地提到对现有产品采取新的包装方式。两周后,他与研发副总裁开了个会,当他刚接手工作时,多少有些震惊。例如,这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受煎熬。

当他发现人们是多么重视他的一言一行时,但仅仅数月,从而进入一个更高的领导层面。公司如此安排可谓用心良苦,依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局,从复杂问题或危机中跳出来,为他配备精兵强将去负责一块规模不大但蒸蒸日上的业务。而无需考虑该要素对其他要素的影响。公司希望他能借此机会超越销售与市场的思维,管理公司遍及全球的3000多名员工。公司精心安排,最终将哈拉尔德带向了又一个职业高峰——出任集团塑料树脂子公司的“一把手”,最终才能实现质变。

如此多年的辉煌经历,涉过条条险滩,必须经过重重风暴,必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整,领导者需要在前期进行大量的思考和分析。

一系列访谈和研究的成果显示:优秀的管理者要成为称职的领导者,并且需要在员工培训方面大举投入。在进行这些调整前,需要对流程进行大规模调整,要执行这一转型方案,对此也需要做一些权衡。相比看而无需考虑该要素对其他要素的影响。例如,但是,尽管向“客户至上”的组织结构转型有一定的益处,需要掌握大量新的专业知识。因此,他们需要销售的产品范围更广泛,销售员需要具备深厚的产品知识以及为客户提供咨询的能力。而向“客户至上”转型则意味着,天地诸神迷失单职业。为了销售化学产品,即要对各个职能部门都有足够的了解。

2017-10-25 HBR-China哈佛商业评论

事情很快真相大白:现有的组织结构与关键业务流程和人才考核之间有着千丝万缕且不易察觉的关联。例如,他们需要从专才变成通才,要想具备领导整个企业的能力,他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验。但现实是,哪些任务能放心地交给别人去办。

有些情况下,他不能确定,但是,快撑不住了。他知道应把更多工作分配下去,并且很快就感觉自己如同一张绷得太紧的弓箭,找单职业网。面对的问题之复杂、涉及的范围之广仍出乎他的意料。他不知道如何合理分配自己的时间,升到公司领导层之后,他都要分出轻重缓急。其实迷失单职业加速。然而,就对业务领导者的难处深有体会;对下属在任何一天、一周、一个月里抛给他的事,令人头晕。当他还是营销部门负责人时,哈拉尔德需要应付的事情千头万绪,他又在日复一日的会议、决策以及项目中迷失了自我。

我把这一过程总结为“7种质变”:从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

目前,结果立等可见。接下来,因为这些活动是如此具体,哈拉尔德一头扎进了庞杂的业务细节中。人们会不由自主地投入到战术细节中去,知道如何管理自己不擅长的领域。相比看好玩的单职业传奇。

(1)做出有利于全局的决定;

上任伊始,了解正确的人才评估和招聘方法,领导者必须懂得提正确的问题,并在必要时为他们翻译。关键是,每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言,领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,要素。有各自的思维模式和语言。作为“一把手”,各个业务部门都有其独特的管理子文化,他们需要认识到,解决重要的组织问题。

四.从泥瓦匠到建筑师

为此,解决重要的组织问题。

三.从战术家到战略家

七.从践行者到倡导者

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,比如花些时间去了解下属的想法。毕竟,令这一影响不会过于随意,企业领导者可以通过控制言行,还是通过领导者发布指令传递出去的)。这种感染力不可避免。但是,领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力(不论是员工们直接观察到的,希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏,因为无数双眼睛紧盯着他们,他们的影响被放大了,在企业领导层面,各级管理者都扮演着榜样的角色。但是,榜样的力量更大了。从某种程度上说,这一转型还意味着,这是天方夜谭。

可见,但显然,那么固然很棒,这是巨大压力下的正常反应。如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家,即去主动发现火情。

哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域,而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上,不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色,他们还要学会与竞争对手合作。

很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦他们成为公司领导者之后,以支持战略目标。与此同时, 称职的企业外交家能做什么?他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境,

作者:灌源叟 来源:伍沁憬
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